Читать книгу "Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака - Марк Дивайн"

что они обязаны научиться справляться с негативными последствиями недостатка сна и постоянного стресса. Доктор Азиз-Султан скромно спросил меня, как им найти лучший баланс и пополнить запасы энергии, чтобы работать еще эффективней. Как и в SpaceX, доктор Азиз-Султан и его сотрудники верили, что всегда могут узнать что-то новое, и не боялись просить о помощи. Они не считали, что если смогли стать лучшими в своем деле, то им больше нечему учиться.

Последовательность в их действиях была на уровне идеальной команды, а внимание к деталям поражало воображение. Сами хирургические операции, подготовка к ним и последующая забота о пациенте – все это требует действий, в точности соответствующих словам, потому что на кону стоят жизни людей.

Гарвардские хирурги справляются со страхами как команда, борются с негативными установками, которые могли бы помешать им или привести к несчастному случаю. Они демонстрируют огромное доверие друг к другу, к самим себе и к своим навыкам – и не из-за эгоистичного ощущения, что они лучше, чем другие, но из-за смирения, прозрачности и последовательности, которым они следуют изо дня в день.

К ЧЕМУ ПРИВОДИТ НЕДОСТАТОК ПРОЗРАЧНОСТИ

Когда я наконец ушел из Пивной Компании Коронадо, то провел пару лет, пытаясь создать несколько различных стартапов – и каждый раз выходил намного лучше предыдущего. В одном случае меня наняли в качестве временного исполнительного директора. Все шло хорошо, пока венчурные инвесторы, спонсировавшие компанию, не привлекли «более опытного» исполнительного директора, который вскоре полностью эту компанию разорил. После этого я основал индивидуальную консультационную контору, чтобы давать советы другим стартаперам. В это же время меня наняли приглашенным преподавателем по лидерству в университет Сан-Диего, пока я там же работал над моей диссертацией. Было очевидно, что я искал свое призвание, пытаясь найти область для развития после активной службы в спецназе. Но уже мой следующий опыт подкинул моему злобному волку сочный кусок мяса, показав, насколько хрупким бывает доверие.

Двое сослуживцев из спецназа основали тренировочный клуб, назвав его «Арена Адвенчерс», и попросили меня стать его исполнительным директором. Арена хотели создать экспериментальный командный тренинг для больших компаний, увязав его с темой приключений на природе. Я помог им организовать несколько мероприятий, чтобы понять, в чем заключалась бизнес-идея, а потом решил присоединиться.

Прошло три месяца, и наступил момент, когда мы были готовы расширить команду, чтобы начать нашу миссию. Мы нашли двух экспертов в приключенческих лидерских мастер-классах с довольно редкими навыками, которые нам были очень нужны. Мы решили пригласить их в команду на правах равных партнеров. Я надеялся, что их приход сделает команду более сбалансированной и опытной.

Примерно месяц спустя после прихода в компанию новички попросили меня о личной встрече и сказали, что им не нравится подход одного из наших сооснователей. Собственно, шла речь о том, «или он, или мы», и они хотели, чтобы этот сооснователь ушел из команды. Так как исполнительным директором был я, то избавиться от неугодного было, по их мнению, моей задачей. У меня в голове крутился вопрос: «А почему бы вам не поговорить об этом с ним лично?», но мой злобный волк уцепился за нежелание раскачивать лодку и подтолкнул меня к неохотному согласию. Я чувствовал крайнюю неловкость во время этой встречи, к тому же не хотел никого отпускать.

Поэтому я ничего не сделал.

Я не развил достаточную эмоциональную смелость, о которой столько говорю на этих страницах. Так что игнорировал элемент прозрачности в принципе доверия, а потом стало слишком поздно. Такие вещи как шило в мешке – не утаишь, и тайное всегда становится явным. Постепенно до сооснователя дошел слух, что мы втроем встречались, чтобы обсудить его уход. Как и ожидалось, разразился скандал.

Необходимость в прозрачности тогда еще не была мне кристально ясной.

Не то, что сейчас.

Пытаясь сгладить ситуацию, я сказал сооснователю, что это была моя ошибка и что я должен был прийти к нему сразу. Итогом стало то, что я ушел со своего поста. Сейчас я понимаю, что тогда у меня сразу создалось ощущение, что ситуация неправильная и что мне нужно что-то с ней сделать, но я не смог. Отказ от прозрачности сделал все только хуже. Я должен был достать скелет из шкафа и справиться с моим эго, чтобы разрешить конфликт. То, что я этого не сделал, уничтожило доверие команды ко мне и друг к другу. В тот момент уход был правильным решением. После этого бизнес так и не смог запуститься, и все соучредители отправились навстречу своим собственным приключениям.

СМАЖЬТЕ КОЛЕСА

Три месяца спустя после моего понижения МакРейвен дал мне второй шанс. Он предложил стать командиром другого взвода, пройти курсы арабского языка и получить назначение на Ближний Восток. Он также изъявил желание помочь с записями о проблемах на службе, чтобы меня могли повысить до звания старшего лейтенанта (это предложение я принял, чтобы потом, пятнадцать лет спустя, уйти в отставку в звании старшего офицера). МакРейвен признал, что теперь, зная все факты, понимает, что его оценка ситуации была неверной и что он слишком бурно отреагировал. Он хотел все исправить, но я уже принял новое назначение в дивизию морской пехоты на Гавайях – и моя будущая жена Сэнди с нетерпением ждала отъезда. Так что я отказался от этого предложения, хотя высоко оценил его жест.

Доверие похоже на клей, который заполняет щели и поддерживает каркас команды. Если есть доверие, то команда может действовать, не боясь предательства, отказа в поддержке или взаимных упреков, когда что-то идет не так.

Если доверие – это клей, то уважение – это машинное масло, которое смягчает неидеальные грани соединений, коммуникаций и взаимодействия. Все процессы будут идти гораздо более гладко, когда в команде есть уважение.

В следующей главе мы поговорим о том, как привнести и поддерживать принцип уважения.

ПОБЕДИ СВОЙ СТРАХ

Упражнение 3: ПРОЗРАЧНОСТЬ, СМИРЕНИЕ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

Вы уже знаете, что делать – подготовьте свой разум к тому, чтобы быть честными с собой и своей командой. Затем помедитируйте и подумайте над ответами на следующие вопросы:

1. Утаиваете ли вы важную информацию от вашей команды или сотрудников?

2. Когда вы в последний раз были полностью откровенны с командой?

3. Берете ли вы на себя полную ответственность за ваши неудачи или вы оставляете подводные камни, о которые другие спотыкаются?

4. Считаете ли вы себя скромным? Если да, то что вы делаете каждый день, чтобы взращивать в себе смирение?

5. Выполняете ли вы все свои обязательства – даже самые мелкие?

6. Что